--- type: guideline title: Step.4 プロジェクトのモニタリング source: デジタル庁 ds_code: ds-120 category: government-system updated: 2025-06-19 source_url: https://www.digital.go.jp/assets/contents/node/basic_page/field_ref_resources/e2a06143-ed29-4f1d-9c31-0f06fca67afc/9ab95eed/20250619_resources_standard_guidelines_guideline_06.zip --- # Step.4 プロジェクトのモニタリング プロジェクト計画書及びプロジェクト管理要領が出来上がりました。この内容に沿って、プロジェクトを実施する具体的な方法については、第３章（予算及び執行）から第９章（運用及び保守）で詳述します。このプロジェクトを実施する過程では、プロジェクトの進行状況や達成度合いについてモニタリングを行うことが重要になります。 特にＰＭＯが指定したプロジェクトについては、工程レビューの仕組みが準備されています。プロジェクトが目標に向かって正しく進んでいるかをＰＪＭＯ自身でチェックした上で、ＰＭＯ等の第三者の視点でも確認しましょう。 また、どのプロジェクトにおいても、ＰＪＭＯ自身による定期的なモニタリングが必要です。様々な理由から、プロジェクトが目標どおりの成果を達成できないこともあるでしょう。今後も改善できる可能性が少なければ、予算がついているという理由だけでプロジェクトを延命するのではなく、早期にプロジェクトを終結させることも重要です。プロジェクトが生み出している成果について、定期的に確認を行いましょう。 ## プロジェクトをモニタリングし・検証する 【標準ガイドライン関連箇所：第３編第２章第４節３)】 プロジェクト実施中は、業務実施部門の職員や事業者との調整、ＰＪＭＯ内での調整や問題対応、関係者間の仕様調整等、様々な出来事で日々忙殺されがちです。そのような状況の中ででも、プロジェクト全体が意図した方向に進んでいるか、包括的な視点で確認することが必要です。 プロジェクトを船に例えましょう。船を進ませるために、船長、船員は様々な業務をしています。ただ、その結果として船が今どこにいるのか、航路からずれていないか、目的地に近づいているかを確認する必要があります。 それが、モニタリングです。モニタリングはＰＪＭＯ自身によって定期的に行われるプロセスです。モニタリングを行うことで、プロジェクトの状況を包括的に把握しましょう。 ポイント - 報告内容に「問題なし」が続くとモニタリングの実施間隔が伸びたり実施を取りやめたりしてしまうことがあるが、問題が発生していなくても、あらかじめ定めた内容を継続してモニタリングすることが重要。 - 問題を把握したときは、定量的に事実を共有し、改善に向けて迅速に行動に移す。あらかじめ基準と対応手順を定めておけば、問題が発生したときに迅速に対応できる。 ### 目標、経費、進捗、品質等を中心にモニタリングする モニタリングでは、主として目標、経費、進捗、品質等を確認します。もちろん、プロジェクトの特性によってモニタリングする項目も変わります。モニタリング対象項目をあらかじめ定めておくとともに、それらの項目を継続的に確認しやすいように測定方法を決めておいてください。 モニタリングの内容例 - **プロジェクトの目標の達成度合い** 利用者へのサービス向上や業務効率向上等の観点から、プロジェクト計画書で定義した目標に対して、モニタリング実施時点での達成度合いを確認する。 →設計・開発等の段階においては、システムの機能等が目標を達成するために必要十分であるかを確認する。 →運用段階においては、実際のサービス・業務において目標が達成できていることを確認する。 - 事例2-10 開発途中の機能追加による目標の形骸化

事例：開発途中の機能追加による目標の形骸化

あるプロジェクトでは、業務を効率化するためのシステムを整備するとともに、この業務に関連する決済についても決済関連システムへ自動連携することで、業務担当者の作業負荷を減らすことを目標の１つとしていました。

しかし、システム開発を進める中で、ある部署の現場担当者から要望が出ました。現在は多数の拠点において紙帳票を出力して関係機関へ持ち込む形で決済業務を行っており、自動連携を行うと全拠点の情報のとりまとめが別途必要になるなど業務分担の追加や変更が発生するので、現状どおり紙帳票も出力できるようにしてほしいというものでした。

ＰＪＭＯの中では、担当者レベルの打合せの中でこの要望に対応することを決め、決済データを自動連携する機能と紙帳票を出力する機能の両方を選択できるようにしました。このような対応を行ってしまった結果、当初の目標の１つであった決済関連業務の効率化については、多くの担当者が紙帳票のまま業務を継続することとなり、達成できませんでした。

この事例の問題点は、目標の達成度合いに関わる重要な変更を、担当者レベルで勝手に決めてしまったことです。

まず、本来的には、システム開発に入る前の企画段階で様々な部署の決済業務の運用方法を調べ、自動連携できることを確認すべきです。ただ、開発に入ってから現場の業務実施方法に合わないという問題が顕在化してしまうことも、実際にはあります。この時に、当初決めた方針なので紙帳票の機能は追加しないと押し切ってしまうと、業務上で大きな不都合が発生しかねません。ですので、紙帳票の機能も追加したこと自体は、結果としては正しい判断だったのかもしれません。ただ、その判断の際に、プロジェクト推進責任者がプロジェクトの効果目標を修正することになると理解した上で、それでも機能追加を行うという責任を持った判断をすることが不可欠だったといえます。

このように、システム開発の過程では様々な要望や制約が判明する中で、実現機能を修正することが求められます。だからこそ、要所でモニタリングを行い、当初目指していた目標の達成度合いを確認することが重要になります。
- **経費の計画と実績** プロジェクト計画書の中で定めた年度単位での予算額計画に対して、実績での経費を確認する。経費については、ＰＪＭＯが直接的に執行した経費だけでなく、業務実施部門等で移行や運用支援のために必要になる経費等を含めて、プロジェクトに関連して支出した経費の全体像を把握するようにする。 - **作業進捗の計画と実績** システム開発等の作業について、計画したスケジュールに対する実際の進捗状況を把握する。 - **品質の管理基準に対する実績** プロジェクト管理要領に定めた品質基準に従って、システム開発や運用等の各プロセスが実施されていることを確認する。 ### モニタリングは適時に実施する モニタリングの実施頻度は、四半期に１度とすることや、半期に１度とすることを例示として挙げますが、プロジェクトの状況に応じて柔軟に設定してください。 ### モニタリングと監査をうまく組み合わせる プロジェクトのモニタリングと、第１０章で後述する監査とが同一と誤解されることがありますが、そうではありません。モニタリングと監査は別のものです。モニタリングは血圧測定のような自分自身による日々の健康チェックで、監査は専門的な医師が行う人間ドックのようなものです。モニタリングは実施頻度を定めて継続して行い、監査は数年に１回等のタイミングで計画的に利用するという二本立てで、プロジェクトの健康を保持しましょう。 また、モニタリングやシステム監査の結果を、後続プロジェクトでも活用しましょう。過去に気づいたこと、指摘を受けたことを、今後は同じ誤りをしないように教訓としてためていき実際の案件で活かしていくことが、長期的にはとても重要なことです。 ### プロジェクトは状況に応じて停止・改善する 関係者と合意したプロジェクト計画どおりにプロジェクトが進行できないときは、正常な状態に戻すための活動を進めることになります。このような状況になったときは、ＰＪＭＯであるあなたは、客観的な資料を揃えて、関係者に正確な実情を共有してください。 資料を確認したＰＭＯ等が抜本的な見直しや、場合によってはプロジェクトの停止を判断し、更に深刻な事態に発展することを防ぎます。 - 事例2-11 抜本的な改善のために新たな体制を構築

事例：抜本的な改善のために新たな体制を構築

各府省が共通で利用する政府情報システムでは、システム稼働開始後に様々な問題点が発生したため、政府ＣＩＯへも状況を共有した上で、抜本的な改善を行うこととしました。

このシステムの利用については、府省単位で段階的に移行を行っていましたが、移行作業をいったん中断することとしました。その上で、システムの機能等の改善だけでなく、業務自体や背景にある制度自体の見直しも含めた抜本的な改善を行うために、各府省の事務次官をトップとする体制（推進会議）を立ち上げた上で、具体的な見直しを実施するための検討室を内閣官房の組織として設置しました。

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その後、検討室がまとめた「改善計画」に基づいて制度、業務、システムの改善を実施し、利用を予定していた全府省がシステムを利用しています。